Myślisz o fundacji rodzinnej dla zabezpieczenia swojego majątku?
W tym odcinku Michał Wilk opowie o pięciu błędach, które najczęściej pojawiają się przy tworzeniu statutu fundacji rodzinnej. Pokaże, jakie mogą być ich skutki i jak ich uniknąć, zanim dojdzie do paraliżu decyzyjności lub utraty kontroli nad majątkiem.
Jeśli potrzebujesz:
- pomocy prawnej i podatkowej w zaplanowaniu lub przeprowadzeniu sukcesji w firmie,
- optymalizacji podatkowej,
- czy procesu przekształcenia w spółkę bądź w innych sprawach prawnych bądź podatkowych
wypełnij krótki formularz kontaktowy, klikając przycisk poniżej. Wraz z zespołem doradców podatkowych, radców prawnych i adwokatów w Gardens Tax & Legal jesteśmy do Twojej dyspozycji.
Brak dostosowania statutu do indywidualnej sytuacji rodziny.
Czasem trafiają do nas klienci z gotowymi wzorcami statutu. Takie gotowce rzadko odzwierciedlają realną sytuację rodziny i strukturę majątku. Skutkiem stworzenia fundacji w oparciu o taką dokumentację może być paraliż decyzyjny, spory o sposób zarządzania kluczowymi aktywami, no i oczywiście brak realizacji ostatecznej wizji fundatora. Zamiast kopiować szablony, warto zacząć od przeanalizowania celów, aktywów, struktury majątku i relacji rodzinnych. Dopiero po tym „szyjemy” statut na miarę.
Na co uważać:
– poza tym, że statut musi uwzględniać specyfikę majątku, cele i relacje w rodzinie;
– trzeba przewidzieć jasną procedurę zmiany statutu: kto inicjuje, terminy, warunki zmiany;
– warto „przetestować” mentalnie statut na scenariuszach kryzysowych: nagłe odejście fundatora, konflikt w gronie beneficjentów, konieczność szybkiej sprzedaży lub dokapitalizowania spółki córki fundacji rodzinnej.
Niewłaściwy dobór i określenie kompetencji organów fundacji
Struktura organów przekłada się na faktyczne działanie fundacji, nie jest to zwykła formalność.
Błędy w ustaleniu kworum, wymóg jednomyślności czy nieprzemyślany podział kompetencji kończą się blokadą decyzji. W praktyce to szczególnie bolesne, gdy trzeba działać szybko – np. przy okazji inwestycji. Ustawa pozwala odejść od zwykłej większości, ale sztywna jednomyślność w organie kolegialnym często zamraża fundację. Rozwiązaniem jest większość kwalifikowana dla spraw wagi szczególnej.
Dobre praktyki:
– większość 2/3 lub 3/4 przy decyzjach strategicznych;
– różnicowanie głosów – np. większa „siła” głosu fundatora w pierwszych latach;
– precyzyjny podział kompetencji między organy;
– lista decyzji „strategicznych” z podwyższonym progiem, np. zbycie aktywów o wartości > 20% majątku fundacji.
Przykładowe postanowienia statutu:
– „Uchwały w sprawach: zmiana statutu, powołanie i odwołanie beneficjentów, określenie świadczeń – zapadają większością 3/4 głosów.”
– „Fundatorowi przysługuje 1 000 głosów; pozostałym beneficjentom – po 100 głosów.”
– pozostawienie zwykłej większości głosów „w sprawach niezastrzeżonych do większości kwalifikowanej.”
Konkretne postanowienia zależą od woli fundatora. W praktyce najczęściej występują dwa modele – Fundator skupia w sobie całą władzę albo już od początku większość funkcji powierzana jest zgromadzeniu beneficjentów, które w dużej mierze „zastępuje” fundatora, który „zrzeka się” swoich uprawnień wynikających z ustawy na rzecz tego organu.
Nieprecyzyjne określenie celów fundacji rodzinnej
Zbyt ogólne albo sprzeczne cele zwiększają ryzyko sporów. Formuły w rodzaju „zapewnienie dobrobytu rodzinie” są nieczytelne i trudne do weryfikacji. Cele muszą być spójne ze strategią inwestycyjną i planem świadczeń. Trzeba też mieć tryb aktualizacji – tak, by fundacja była elastyczna.
Nieprecyzyjne cele mogą utrudnić wykazanie zgodności działania fundacji z przepisami. W skrajnych przypadkach błędna konstrukcja celu lub jego realizacji podnosi ryzyko negatywnych rozstrzygnięć i sporów o dopuszczalność działań.
Należy także uregulować kwestię świadczeń tak, aby była spójna z celami fundacji:
a) rodzaje: świadczenia edukacyjne, zdrowotne, utrzymaniowe, inwestycyjne;
b) kryteria przyznawania: wiek, aktywność w przedsięwzięciach rodzinnych, sytuacje nadzwyczajne;
c) limity i częstotliwość;
d) warunki ograniczenia lub wstrzymania świadczeń;
e) ustalenie kto zatwierdza realizację i jaką większością;
f) relację świadczeń do płynności fundacji i strategii inwestycyjnej.
Brak mechanizmów sukcesyjnych
Największe napięcia pojawiają się po śmierci lub niezdolności fundatora. Statut powinien przewidywać reguły wejścia i wyjścia beneficjentów, zasady uczestnictwa w zgromadzeniu, umocowanie do zmiany statutu w sytuacjach nadzwyczajnych oraz ustanowienie „beneficjenta ostatniej szansy”.
Praktyczne rozwiązania:
– doprecyzowanie kręgu beneficjentów,
– możliwość wykluczenia osoby z grona beneficjentów (decyzją fundatora, a po jego śmierci – decyzją zgromadzenia beneficjentów)
– uregulowanie zasady uczestnictwa w zgromadzeniu pełnoletnich beneficjentów, a w razie ich braku – niepełnoletnich, z odpowiednio ograniczoną liczbą głosów;
– z góry określenie „mapy przekazania sterów” – czyli wskazanie które uprawnienia przechodzą na jaki organ po odejściu fundatora.
Brak spójnej strategii inwestycyjnej i zarządzania majątkiem oraz zignorowanie skutków podatkowych
Nieokreślenie zasad inwestowania prowadzi do chaosu, a czasem do sprzedaży aktywów, której fundator by nie zaakceptował. Do tego dochodzi ryzyko podatkowe, gdy statut i praktyka nie mieszczą się w bezpiecznym katalogu aktywności fundacji. W niektórych sytuacjach może oznaczać to utratę preferencji i opodatkowanie stawką 25% CIT – zwłaszcza przy źle zdefiniowanej działalności w odniesieniu do nieruchomości czy najmu krótkoterminowego.
Co warto ustalić w statucie i dokumentach towarzyszących?
a) politykę inwestycyjną i listę transakcji z podwyższonym progiem akceptacji;
b) katalog czynności wymagających zgody zgromadzenia – np. zbycie udziałów w spółce rodzinnej, sprzedaż kluczowych nieruchomości, czy zaciągnięcie zobowiązań ponad ustalony limit.
Podsumowując, każdy z opisanych błędów może mieć poważne skutki. Zdecydowanie warto poświęcić czas na rzetelne przygotowanie statutu „szytego na miarę”. Umożliwia on płynne przekazanie kontroli nad majątkiem kolejnym pokoleniom, jednocześnie minimalizując ryzyko sporów między członkami rodzinny.
Dobrze opracowany statut powinien precyzyjnie określić cele fundacji rodzinnej takie jak wsparcie edukacyjne dla młodszych pokoleń, inwestycje w rozwój biznesu rodzinnego czy działalność charytatywna.
Jeśli zajmujesz się zawodowo podatkami – w szczególności prowadzisz biuro rachunkowe, jesteś doradcą podatkowym lub radcą prawnym bądź adwokatem – dołącz do Klubu Dzień Dobry Podatki.
Klub to abonament na comiesięczne szkolenia „Dzień Dobry Podatki” oraz forum dyskusyjne, na którym codziennie wspieramy się w pracy z podatkami.
Sprawdź więcej szczegółów TUTAJ.